清除质量检验和返工问题

     要是产品品质从商品的方案设计刚开始，始终到全部商品从生产流水线上生产制造出去，至少每1个阶段的品质都能保证百分之百的确保，那么质量检验和返工的问题大自然就变成不必要之事。

     因而，必须把“错误维护”的观念围绕全部加工过程，确保每这种商品只有严苛地依照恰当的方法生产加工和安裝，进而防止生产流程中将会产生的不正确。清除返工问题关键是要降低废料造成，严实凝视造成废料的各种各样问题（例如机器设备、工作员、原材料和操作步骤等），找到根本原因，随后彻底消除。

清除零部件多余的移动

     在按加工工艺系统化方式机构的生产车间里，零部件因此在好多个生产车间中搬来搬去，促使生产制造路线长，生产制造期长，产品成本高。

根据更改这类不科学的合理布局，把生产制造商品所规定的机器设备依照生产加工次序分配，而且保证尽量的紧凑型，那样有益于减少运送线路，清除零部件多余的挪动及不科学的原材料搬动，节省生产制造时间。{aspcms:page}

杀死库存量

在精益生产公司里，库存量被觉得是最大的浪费，由于库存量会遮盖很多生产制造中的难题，还会滋生职工的可塑性，更槽糕的是要占有很多的资产。

降低库存量强有力对策是变“大批量生产、排长队供货”为“散件生产流程”。在散件生产流程中，大部分只能1个生产制造件在各工序中间流动性，全部加工过程随散件生产流程的开展而终究维持流动性。

科学安排生产规划

从企业生产管理的视角讲，均衡的生产规划最能充分发挥生产制造系统软件的效率，要科学安排工作规划和工作员，防止一条工艺流程的工作中载荷一段时间过高，一段时间又过低。{aspcms:page}

降低生产准备时间

降低生产准备时间通常的做法是，仔细认真地搞好启动前的任何热身运动，清除加工过程将会产生的各种各样安全隐患。

①鉴别哪些方面是本质的；什么是外在的要素；

②尽量变本质要素为外在要素；

③运用工业工程方式来改善技术性，精减全部危害生产准备的本质的、外在的要素，使高效率提升。

清除关机时间

清除关机时间对保持连续生产意义重大，由于持续生产流程中，两条工艺流程中间小有库存量，若设备产生常见故障，全部生产流水线就会偏瘫。清除关机时间最强有力的对策是全方位生产制造检修，包含常规性检修、预测性检修、保护性检修和马上检修几种基础检修方法。{aspcms:page}

提升劳动者使用率

提升劳动者使用率包含2个层面，一要提升立即劳动者使用率，二是提升间接劳动者使用率。

提升立即劳动者使用率的关键所在对作业员开展交差学习培训，使1人可以承担几台设备的实际操作，使生产流水线的作业员能够融入生产流水线的一切技术工种。交差学习培训授予了职工巨大的协调能力，有利于协调性解决加工过程中的出现异常难题。

间接劳动者使用率关键是清除间接劳动者。从商品顾客价值的见解看来，库存量、检测、返工等阶段所耗费的人力资源和人力物力并不可以提升商品的使用价值，因此这种劳动者一般被觉得是间接劳动者，若清除了商品顾客价值中不可以升值的间接主题活动，那么由这种间接主题活动引起的间接费用便会明显减少，劳动者使用率也相对足以提升，有益于提升立即劳动者使用率的对策一样也可以提升间接劳动者率。

        丰田生产方式创始人大野耐一先生曾抱怨，丰田员工对他的改善思想和改善要求一开始也是持反对意见的，后来经过了一个相当长的相持过程（高层坚持，员工怀疑），员工才逐步开始了改善。

在这个过程中，在以大野先生为代表的管理层坚定意志的影响和推动下，员工的思想、意识和行动持续发生了微妙的变化，这种变化从简单的“物理反应”开始，最终以复杂的“化学反应”甚至是“核反应”延续着。

高层的持续坚持和员工的积极参与之间形成了良好的互动关系，并最终成就了持续改善的企业文化。

造就改善文化除了高层表明坚定意志和从组织上提出要求外，重要的是循序渐进和持续地推进改善活动，以便让员工在改善活动中，体会变化和转变意识（第一步：意识革新），提升能力（第二步：学习方法），实现价值（第三步：营造氛围）。{aspcms:page}

1、树立现场管理样板，促进员工意识革新

许多企业面对落后的管理面貌，期望通过培训解决员工意识革新的问题。实践表明，看似有效的培训往往只能短暂改变员工看法，而且这种改变很难持续，原因是企业落后的管理现实更能引领他们将学到的东西“归零”。

只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。

所以，通过5S等基础管理手段，快速彻底地改变现场面貌，树立现场管理样板，让员工亲身经历和体会身边的变化，才有可能真正革新员工的意识。在样板的感召下，员工会迸发出一种不甘落后的干劲，和你能我也能的自信心。

2、搭建员工参与平台，提升员工改善能力

员工的意识革新完成之后，一方面，企业要及时搭建员工参与的平台，即导入各种有效的改善机制，如提案制度、自主管理以及焦点改善等活动形式，让员工有机会参与其中。另一方面，企业要及时为员工提供良好的软硬学习环境，对员工进行改善理念、方法及案例的教育，促进员工改善能力提升。

特别需要指出的是，只有员工积极投身改善，他才会真正发现自己知识、意识和能力的不足，才会激起强烈的学习愿望，有愿望的学习才可能是有效的学习。

许多企业花钱做培训，不仅收不到期待的效果，员工还不领情（不愿参与），原因就在于企业没有改善的平台，员工没有学习的需要，自然也就没有学习的愿望。{aspcms:page}

3、营造浓厚改善氛围，帮助员工实现价值

要营造改善氛围，必须学会使用多种活性化手段和办法，比如改善发表大会、改善成果看板展示、改善景点制作、厂内景点参观、改善龙虎榜、技能大比武等。

通过这些手段和办法的实施，不仅能够增加团队和员工的活力，而且还能够促进员工相互学习，良性竞争，实现价值，让员工在工作和改善中体会成就感。

当然，企业高层对改善活动和改善成果，对参与改善的员工表现出持续的热情和关注，并及时给予由衷的褒奖（并不需要高额的奖金），是活性化得以延续的力量源泉。

营造浓厚改善氛围，既是目的又是手段。

说它是目的，是因为浓厚的改善氛围本身就是改善文化的重要组成部分；说它是手段，是因为浓厚的改善氛围可以创造一种员工不得不改善的局面。

长期坚持这样做，改善行动就会成为员工的习惯，进而养育出持续改善的企业文化。

01

从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。

“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。

02

班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。

工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。

03

经理、高层管理只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。

做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。{aspcms:page}

04

关键时刻车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

05

品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

06

部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。{aspcms:page}

07

大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。

08

厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。

09

部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。{aspcms:page}

10

现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化，每到月终发工资总有员工闹到办公室。

11

生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都找不到。

12

采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。

仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。{aspcms:page}

13

部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。

14

员工散漫，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。

15

外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。

16

高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。

       以上16个方面反映了某制造工厂目前的内部管理现状，要改变就必需狠下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。

         01

       从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。

“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。

02

班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。

工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。

03

经理、高层管理只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。

做到哪里想到哪里，根本没有用正确的方法去做正确的事。{aspcms:page}

04

关键时刻车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

05

品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

06

部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。{aspcms:page}

07

大多数车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。

08

厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。

09

部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。{aspcms:page}

10

现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化，每到月终发工资总有员工闹到办公室。

11

生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都找不到。

12

采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。

仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。{aspcms:page}

13

部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。

14

员工散漫，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。

15

外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。

16

高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。

       以上16个方面反映了某制造工厂目前的内部管理现状，要改变就必需狠下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。

        整体管理水平偏低，是中小企业普遍存在的一个软肋。做事单纯口头指示，亲力亲为，很明显不符合现代企业管理理念的要求。很多中小企业管理人员分散，人员配置精简，甚至有的企业一人多岗，工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理，提高效率，扩大工作内容，承担更多的任务可能性非常小。

那么，车间生产管理的问题点到底在哪里?车间生产管理的要点又是什么呢?在此笔者总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点：

1、管理者计划不明确

生产管理缺乏具体的计划，从小组长到厂长对生产工艺要求，生产进度都是口头表述，能做多少算多少。

2、管理者盲目追求产量

管理者往往会以产量评价工作效率，而忽略了产品本身。每次等问题出现后再去补救，浪费资源也增加了隐形成本。{aspcms:page}

3、管理者指导方向不明

管理者只下达任务，不分析研究如何正确指导员工实际操作，做到哪里想到哪里。

4、管理者缺乏组织统筹能力

管理者缺乏现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。

5、责任人难以查明

产品质量出了问题，管理者不是先解决问题，而是选择逃避或是互相推卸责任。　

6、部门各自为政

部门人员以自我为中心，不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。　

7、管理者品质意识淡薄

大多数车间管理者对品质要求模糊，常挂在嘴边的是：“我早就说过了”、“真烦”、“差不多可以了”等不负责任的话。{aspcms:page}

8、管理者缺乏成本核算、规范记录观念

车间生产管理不做规范的现场记录，不知如何控制对流量，最后积压大量半成品却出不了成品。　　

9、管理缺乏组织构架观念

管理者五组织架构观念，导致部门之间工作不协调，岗位职责不清，工作无计划、行动无目标、操作工无责任感，技术人员之间更是缺乏沟通。　

10、管理者缺乏管理程序规范

现场生产流程管理不规范，程序混乱。组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，容易造成员工情绪化。　

11、生产工艺资料乱

生产工艺资料的编写格式不标准化，发放不规范，如何存档编号装订等都没有规范性。　

12、采购计划不明

采购无具体计划，急需材料常常跟不上，严重影响生产部门的进度和交期。仓库发放手续模糊，管理制度不建全，经常发生错漏现象，造成严重损失。{aspcms:page}

13、管理者缺乏自律

部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，难以约束下属。　

14、人员流动频繁

员工不积极，工作效率低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货后，严重返修，最后通宵也不能按时交货。　　

15、管理缺乏规范性

管理缺乏规范性，以致质量控制不佳，常常带款出货。外发跟单员无序操作，经常发错料。　　

16、管理者缺乏整体规划能力

管理者缺乏整体规划能力和组织能力，员工队伍整体素质和积极性低。

管理的本质是“要求”

卓越的本质是“创新”

运营的本质是“表单”

利润的本质是“流程”

竞争力的本质是“品牌”

营销的本质是“结算”

 1凡是会议，必有准备

永远不开没有准备的会议，临时会议也需要心里考虑，会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。这话听起来有点冠冕堂皇，然而事实如此，只是企业多数是“差不多主义”。

重大的会议有事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。

某些会议前，有必要把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。

2凡是会议，必有主题

开会必须要有明确的会议目的，会议报告前3页PPT必须显示会议主题。

没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。

会议的主题，要事先通知与会人员。

3凡是会议，必有纪律

开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任，因此主持人必须合适），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。{aspcms:page}

4凡是会议，会前必有议程

在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员要在会前做说明，使得参会人员了解目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。

5凡是会议，必有结果

开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5-2H以内。

      会议主持人要设置时间提醒，现在还有60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。

没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。

6凡是会议，必有训练

把培训是看成节约时间成本的投资，让员工快速成长。培养员工，让员工减少犯错，提示技能，本质是提高了时间价值。

有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的“会议训练”，许多企业缺乏这样的培训：如何开会，如何主持，如何记录，如何追踪，如何对待分歧，如何会场汇报等的。这些必要的训练，会让公司的会议变得高效。{aspcms:page}

开会难免有意见不一或者争论，如果处理不好，就会影响开会的效果，适当注意一些艺术和技巧，就会化险为夷，例如要尽量做到在会上公开称赞、私下批评，在会中 要做到就事论事，对事不对人，争论时也要尊重别人，不可恶意批评别人，对他人的意见如赞同不要忘了公开表示你的称赞，对意见不同也要注意措词，不能伤害别 人的自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，千万不能为了体现自己而贬低他人。

有时候要采取民主集中模式，开放心胸，容纳意见，要开放自己的心胸去倾听别人的意见，不要被自己先有的立场所左右，不要将你的结论强加于人，如果你要公布既定的政策、决定，要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定的决议。

7凡是开会，必须守时

设定时间，准时开始、准时结束：准时开始、准时结束实际上就是尊重别人的时间，开会一定要准时，并要对每个议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。

如果一个议题一定要有结论的话要事先通知与会人员，使他们有思想准备。

8凡是开会，必有记录

一定要有一个准确完整的会议记录，每次会议要形成决议，会议的各项决议一定要有具体执行人员及完成期限，如此项决议的完成需要多方资源，一定要在决议记录中 明确说明，这点特别重要，企业的各级管理人员经常会犯的一个毛病，由于会议没有形成决议，导致会议的作用没有体现出来，更会让一些管理人员误认为开会没有意义，直接影响其不想主持开会或者参与开会。{aspcms:page}

9凡是散会，必有事后追踪

“散会不追踪，开会一场空”。

加强稽核检查：要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。很多企业管理人员都没有这样的意识和习惯，企业的高层也缺乏这样的要求。

10三个简单却很有意义的公式

① 开会+不落实=零

② 布置工作+不检查=零

③ 抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

 SWOT分析法 

Strengths：优势

Weaknesses：劣势

Opportunities：机会

Threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

PDCA循环规则

Plan：制定目标与计划；

Do：任务展开，组织实施；

Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；

Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。{aspcms:page}

6W2H法

What：工作的内容和达成的目标；

Why：做这项工作的原因；

Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；

When：在什么时间、什么时间段进行工作；

Where：工作发生的地点；

Which：哪一种方法或途径；

How：用什么方法进行；

Howmuch：需要多少成本？

意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用6W2H，能节约写报告及看报告的时间。

SMART原则

Specific具体的；

Measurable可测量的；

Attainable可达到的；

Relevant相关的；

Timebased时间的；

意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。{aspcms:page}

有的又如此解释此原则：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

时间管理-重要与紧急

A、重要且紧急

紧急状况、迫切的问题、限期完成的工作、你不做其他人也不能做

B、重要不紧急

准备工作、预防措施、价值观的澄清、计划、人际关系的建立、真正的再创造、增进自己的能力

C、紧急不重要

造成干扰的事、电话；信件、报告；会议；许多迫在眉捷的急事；符合别人期望的事

D、不重要不紧急

忙碌琐碎的事、广告函件、电话、逃避性活动、等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。{aspcms:page}

任务分解法[WBS]

即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动

WBS分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

WBS分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通；一对一个别交流；小组讨论。

WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚。

意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。

二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的”。按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

 什么是质量问题归零

“质量问题归零”是指针对发生的质量问题，从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条标准逐项落实，并形成管理归零报告和相关文件的活动。

技术归零五条要求：“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三。”

管理归零五条要求：“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章。”

质量问题归零标准

过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章：

1、过程清楚是查明质量问题发生、发展的全过程，从各有关环节中分析问题产生的原因，查找管理上的薄弱环节或漏洞。

2、责任明确是在过程清楚的基础上，根据质量职责分清造成质量问题的责任单位和责任人应承担的责任，并从主观和客观、直接和间接方面区分责任的主次、大小。

3、措施落实是针对出现的管理问题，制定并落实有效的纠正和预防措施。

4、严肃处理是对由管理原因造成的质量问题应严肃对待，从中吸取教训，达到教育人员和改进管理工作的目的。对重复性故障以及有章不循、违章操作等人为责任原因造成质量问题的责任单位和责任人，按照情节和后果，给予经济处罚或(和)行政处分。

5、完善规章是针对管理上的薄弱环节或漏洞，完善质量管理体系和各项规章制度并加以落实，从制度上防止质量问题重复发生。{aspcms:page}

质量问题归零的范围

1、重复性质量问题；

2、有章不循、违章操作等人为责任质量问题；

3、无章可循、规章制度不健全造成的质量问题；

4、技术状态管理问题；

5、既有设计或工艺等技术因素，又有管理方面的漏洞或薄弱环节造成的质量问题；

6、行政领导和型号指挥系统确认需要进行管理归零的质量问题。

质量问题归零的程序

1、查明问题的发生过程和责任

（1）责任单位行政正职应及时组织有关人员查明问题产生的过程，分析原因，查找管理上的薄弱环节或漏洞，并确定相关人员应承担的责任；

（2）对由几个单位共同完成的产品，管理归零工作由提供最终产品的单位负责组织，并分解到有关单位共同做好归零工作。{aspcms:page}

2、采取措施和完善规章

（1）针对管理上的薄弱环节或漏洞，对相应管理环节采取纠正措施和预防措施；

（2）凡属质量管理体系要求或规章制度不健全的问题，补充和完善相关的规章制度。

3、对问题的处理

（1）对造成质量问题的管理上的原因应严肃对待，从中吸取教训，特别应加强人员的思想教育和制度的宣贯与培训；

（2）对确属重复性质量问题和人为责任质量问题责任单位和责任人，以及弄虚作假、隐瞒不报的有关责任人，应按照责任和影响的大小，按规定给予批评教育、通报、离岗培训等行政和(或)经济处罚。

4、完成管理归零报告

（1）管理归零报告由责任单位组织编写；

（2）管理归零报告应由质量管理部门、质量监督代表和相关部门签署意见，经本单位主管副职审查、行政正职批准后上报；

（3）对于同一类管理问题，可编写一份管理归零报告，但在报告中应说明是发生在哪些产品上。

质量问题归零的评审

1、管理归零评审由责任单位质量管理部门归口组织和管理，有关部门参加；必要时由集团公司负责组织管理归零评审。评审组长由责任单位行政正职担任，评委应包括有关部门领导和质量监督代表。管理归零评审视情况可与技术归零评审结合进行。{aspcms:page}

2、管理归零评审内容：

★质量问题的发生过程是否清楚。

★发生问题的主要原因和问题性质是否明确。

★主要责任单位和责任人是否明确，相关单位是否认识到应承担的责任并采取了改进措施。

★是否结合出现的质量问题对人员进行了教育，采取什么教育形式。需要对责任单位和责任人进行处罚的是否进行了处罚，处罚是否妥当，是否有文字记录或通报。

★属无章可循或质量管理体系规定和规章制度不健全的问题是否已完善质量管理体系文件和规章，完善了哪些质量管理体系文件和规章。

3、质量问题归零过程中产生的所有信息应进行分级管理。各级质量管理部门应按规定将本级质量问题归零信息整理入库，并做好信息传递工作。

4、对于质量问题管理归零报告及有关的归零工作文件，责任单位应归档管理。

质量问题归零的作用

★质量问题归零管理能够实现对企业发生的质量问题进行闭环管理，能够帮助企业：

★以结构化的形式收集质量问题信息，规范质量问题填报及审批流程；

★建立质量问题归零工作待办事项并进行执行跟踪；

★实现质量问题归零信息的统计分析。

质量检验是质量管理中非常重要且常见的一种控制手段，是针对失效模式进行探测从而防止不合格品流入下一环节。本文归纳总结了11种质量检验方法的分类方式，并针对每种类型的检验进行介绍。覆盖面较全，希望能够给大家带来帮助。

一、按生产过程的顺序分类

1、进货检验

定义：企业对所采购的原材料、外购件、外协件、配套件、辅助材料、配套产品以及半成品等在入库之前所进行的检验。

目的：是为了防止不合格品进入仓库，防止由于使用不合格品而影响产品质量，影响正常的生产秩序。

要求：由专职进货检验员，按照检验规范(含 控制计划)执行检验。

分类：包括首(件)批样品进货检验和成批进货检验两种。

2.过程检验

定义：也称工序过程检验，是在产品形成过程中对各生产制造工序中产生的产品特性进行的检验。

目的：保证各工序的不合格品不得流入下道工序，防止对不合格品的继续加工，确保正常的生产秩序。起到验证工艺和保证工艺要求贯彻执行的作用。

要求：由专职的过程检验人员，按生产工艺流程(含 控制计划)和检验规范进行检验。

分类：首验；巡验；末验。

3.最终检验

定义：也称为成品检验，成品检验是在生产结束后，产品入库前对产品进行的全面检验。

目的：防止不合格产品流向顾客。

要求：成品检验由企业质量检验部门负责，检验应按成品检验指导书的规定进行，大批量成品检验一般采用统计抽样检验的方式进行。检验合格的产品，应由检验员签发合格证后，车间才能办理入库手续。凡检验不合格的成品，应全部退回车间作返工、返修、降级或报废处理。经返工、返修后的产品必须再次进行全项目检验，检验员要作好返工、返修产品的检验记录，保证产品质量具有可追溯性。

常见的成品检验：全尺寸检验；成品外观检验；GP12(顾客特殊要求)；型式试验等。{aspcms:page}

二、按检验地点分类

1.集中检验

把被检验的产品集中在一个固定的场所进行检验，如检验站等。一般最终检验采用集中检验的方式。

2.现场检验

现场检验也称为就地检验，是指在生产现场或产品存放地进行检验。一般过程检验或大型产品的最终检验采用现场检验的方式。

3.流动检验(巡检)

检验人员在生产现场应对制造工序进行巡回质量检验。检验人员应按照控制计划、检验指导书规定的检验频次和数量进行检验，并作好记录。

工序质量控制点应是巡回检验的重点。检验人员应把检验结果标示在工序控制图上。

当巡回检验发现工序质量出现问题时，一方面要和操作工人一起找出工序异常的原因，采取有效的纠正措施，恢复工序受控状态；另一方面必须对上次巡回检后到本次巡回检前所有的加工工件进行100%追溯全检，以防不合格品流入下道工序或客户手中。

三、按检验方法分类

1.理化检验

理化检验是指主要依靠量检具、仪器、仪表、测量装置或化学方法对产品进行检验，获得检验结果的方法。

2.感官检验

感官检验也称为官能检验，是依靠人的感觉器官对产品的质量进行评价或判断。如对产品的形状、颜色、气味、伤痕、老化程度等，通常是依靠人的视觉、听觉、触觉或嗅觉等感觉器官进行检验，并判断产品质量的好坏或合格否。{aspcms:page}

四、按被检验产品的数量分类

1.全数检验

全数检验也称为100%检验，是对所提交检验的全部产品逐件按规定的标准全数检验。

应注意，即使全数检验由于错验和漏验，也不能保证百分之百合格。

2.抽样检验

抽样检验是按预先确定的抽样方案，从交验批中抽取规定数量的样品构成一个样本，通过对样本的检验推断批合格或批不合格。

3.免检

主要是对经国家权威部门产品质量认证合格的产品或信得过产品在买入时执行免检，接收与否可以以供应方的合格证或检验数据为依据。

执行免检时，顾客往往要对供应方的生产过程进行监督。监督方式可采用派员进驻或索取生产过程的控制图等方式进行。

五、按质量特性的数据性质分类

1.计量值检验

计量值检验需要测量和记录质量特性的具体数值，取得计量值数据，并根据数据值与标准对比，判断产品是否合格。

计量值检验所取得的质量数据，可应用直方图、控制图等统计方法进行质量分析，可以获得较多的质量信息。

2.计数值检验

在工业生产中为了提高生产效率，常采用界限量规(如塞规、卡规等)进行检验。所获得的质量数据为合格品数、不合格品数等计数值数据，而不能取得质量特性的具体数值。

六、按检验后样品的状况分类

1.破坏性检验

破坏性检验指只有将被检验的样品破坏以后才能取得检验结果(如炮弹的爆破能力、金属材料的强度等)。经破坏性检验后被检验的样品完全丧失了原有的使用价值，因此抽样的样本量小，检验的风险大。

2.非破坏性检验

非破坏性检验是指检验过程中产品不受到破坏，产品质量不发生实质性变化的检验。如零件尺寸的测量等大多数检验都属于非破坏性检验。{aspcms:page}

七、按检验目的分类

1.生产检验

生产检验指生产企业在产品形成的整个生产过程中的各个阶段所进行的检验，目的在于保证生产企业所生产的产品质量。

生产检验执行组织自己的生产检验标准。

2.验收检验

验收检验是顾客(需方)在验收生产企业(供方)提供的产品所进行的检验。验收检验的目的是顾客为了保证验收产品的质量。

验收检验执行与供方确认后的验收标准。

3.监督检验

监督检验指经各级政府主管部门所授权的独立检验机构，按质量监督管理部门制订的计划，从市场抽取商品或直接从生产企业抽取产品所进行的市场抽查监督检验。

监督检验的目的是为了对投入市场的产品质量进行宏观控制。

4.验证检验

验证检验指各级政府主管部门所授权的独立检验机构，从企业生产的产品中抽取样品，通过检验验证企业所生产的产品是否符合所执行的质量标准要求的检验。如产品质量认证中的型式试验就属于验证检验。

5.仲裁检验

仲裁检验指当供需双方因产品质量发生争议时，由各级政府主管部门所授权的独立检验机构抽取样品进行检验，提供仲裁机构作为裁决的技术依据。

八、按供需关系分类

1.第一方检验

第一方检验指生产企业自己对自己所生产的产品进行的检验。第一方检验实际就是组织自行开展的生产检验。

2.第二方检验

使用方(顾客、需方)称为第二方。需方对采购的产品或原材料、外购件、外协件及配套产品等所进行的检验称为第二方检验。第二方检验实际就是对于供方开展的检验和验收。

3.第三方检验

由各级政府主管部门所授权的独立检验机构称为第三方。第三方检验包括监督检验、验证检验、仲裁检验等。{aspcms:page}

九、按检验人员分类

1.自检

自检是指由操作工人自己对自己所加工的产品或零部件所进行的检验。自检的目的是操作者通过检验了解被加工产品或零部件的质量状况，以便不断调整生产过程生产出完全符合质量要求的产品或零部件。

2.互检

互检是由同工种或上下道工序的操作者相互检验所加工的产品。互检的目的在于通过检验及时发现不符合工艺规程规定的质量问题，以便及时采取纠正措施，从而保证加工产品的质量

3.专检

专检是指由企业质量检验机构直接领导，专职从事质量检验的人员所进行的检验。

十、按检验系统组成部分分类

1.逐批检验

逐批检验是指对生产过程所生产的每一批产品，逐批进行的检验。逐批检验的目的在于判断批产品的合格与否。

2.周期检验

周期检验是从逐批检验合格的某批或若干批中按确定的时间间隔(季或月)所进行的检验。周期检验的目的在于判断周期内的生产过程是否稳定。

3.周期检验与逐批检验关系

周期检验和逐批检验构成企业的完整检验体系。周期检验是为了判定生产过程中系统因素作用的检验，而逐批检验是为了判定随机因素作用的检验。二者是投产和维持生产的完整的检验体系。周期检验是逐批检验的前提，没有周期检验或周期检验不合格的生产系统不存在逐批检验。逐批检验是周期检验的补充，逐批检验是在经周期检验杜绝系统因素作用的基础上而进行的控制随机因素作用的检验。

一般情况下逐批检验只检验产品的关键质量特性。而周期检验要检验产品的全部质量特性以及环境(温度、湿度、时间、气压、外力、负荷、辐射、霉变、虫蛀等)对质量特性的影响，甚至包括加速老化和寿命试验。因此，周期检验所需设备复杂、周期长、费用高，但绝不能因此而不进行周期检验。企业没有条件进行周期检验时，可委托各级检验机构代做周期检验。

十一、按检验的效果分类

1.判定性检验

判定性检验是依据产品的质量标准，通过检验判断产品合格与否的符合性判断。

2.信息性检验

信息性检验是利用检验所获得的信息进行质量控制的一种现代检验方法。

3.寻因性检验

寻因性检验是在产品的设计阶段，通过充分的预测，寻找可能产生不合格的原因(寻因)，有针对性地设计和制造防错装置，用于产品的生产制造过程，杜绝不合格品的产生。

        2019年1月15日下午，“激情闪耀，展我芳华”常州宝捷电机制造有限公司2018年度员工总结表彰大会于白金汉爵大酒店隆重举行。彰昨日之成就，实干兴企，襄盛典；立明日之目标，脚踏实地，绘蓝图！  

会议伊始，常州宝捷电机制造有限公司执行董事王坚先生发表致辞，用数据带大家回顾宝捷电机2018所取得的优异成绩，2018年是风云变幻、波云诡谲的一年，国内中小企业受到重创，然而宝捷电机依旧挺立在风雨中，新的一年，我们依旧需要各大合作伙伴的支持和信任。  

随后，各部门领导依次总结汇报本部门在2018年取得的成就以及2019年工作要点。宝捷冲片总经理秦俊琦先生以及美国EW驻我公司代表罗时康先生也对双方合作前景表达了美好祝愿。{aspcms:page}   

紧接着，宝捷电机总经理任和中先生对本年度的工作任务进行深度总结，新的一年将继续狠抓质量，稳抓生产！最后任总宣布常州宝捷电机制造有限公司2018年度员工表彰大会正式开始。 

本届年会中，穿插着丰富多彩的节目表演以及激动人心的抽奖活动。一舞《春》拉开了本次表彰大会下半场的帷幕，愿以蓬勃的朝气，开拓创新的精神，谱写宝捷电机新一年更加辉煌灿烂的新篇章。接下来任总为我们颁发“年度优秀科员”奖，通过层层考核，14位优秀科员脱颖而出，与之共同公布的是5名“小发明创新奖”，许你付出终得回报，怀揣激情，从容前行！

紧接着是本次晚会的首轮抽奖环节，技术部主管以及工艺员为我们抽出了10名“三等奖”获得者，余热未消，宝捷电机仓储物流部杨旸以及金工车间李晓燕为我们带来一曲《口是心非》，脱下工装，依旧是最美的模样。“年度先进车间奖”和“年度先进班组奖”获得者在欢呼声中走向领奖台。而本年度先进车间奖由定子车间获得，定子车间始终坚持质量与效率并行，各项评比在三大车间中独占鳌头，立下标杆，实至名归。{aspcms:page}

获奖班组代表为我们抽出8名“二等奖”，接下来的杂技《舞缸》将晚会推入高潮，缸在表演者的手中已经不仅是个道具，更像是身体的一部分，灵活自如，动作飘逸洒脱，台上精彩的几分钟是表演者不饶点滴、不饶自己的坚持。

在雷鸣般的掌声中“年度优秀班组长奖”和“年度优秀员工奖”也已揭晓。嘉宾代表为我们抽出本次年会的“一等奖”，扣人心弦。抽奖过后，质量部全体成员为我们带来串烧《70、80、90》，诚然，宝捷电机的发展离不开全体70、80、90的努力，我们穿越远方，汇聚一堂，人生道路漫长，宝捷因你而发光发亮！

紧接着“年度工作实绩与文明生产奖”“年度增效节约与环境卫生奖”“年度最佳团队教练奖”也公布。舞蹈《热情桑巴》曲调欢快，舞姿婀娜。年会“特等奖”由公司总经理任和中先生为我们抽出，并颁发“年度精益生产杰出贡献奖”，随后，“宝捷F4”男团为我们带来相声《三句半》，好看！{aspcms:page}

质量是企业的生命，公司执行董事王坚先生为我们颁发“精益质量杰出贡献奖”并抽出“隐形特等奖”一名。

本次晚宴依照宝捷传统，加入了新年抢红包的环节，现场两百名多名来宾一起用手机抢红包，提前感受了一把新春佳节的气氛。 

直至晚上9：00，常州宝捷电机制造有限公司年度表彰大会接近尾声，全体员工为新的一年举杯同庆，新的一年，愿你平安顺遂，幸福安康；愿你付出有得，收获丰盈！

本次年会特别感谢常州宝捷冲片有限公司、江苏裕丰电气有限公司、上海正源实业有限公司、常州市万丽隆印业有限公司、常州东南电力设备有限公司、常州金坛浩宇电动机械制造有限公司、宁波镇海天翔转轴有限公司、浙江洪波科技股份有限公司、常州市成丰流量仪表有限公司、常州雅得印刷有限公司、美国EW驻我公司质量代表的光临与支持。

         品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？非也，品质改善的核心是改变人。

第一，员工动作的规范和优化

这是解决品质问题的第一个思路。

很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。很多案例都表明没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。

所以，以后遇到质量问题的时候，不要把它看得很复杂，先从员工的操作动作入手。

第二，进行横向控制，就是互相检查

横向控制就是对问题层层把关，进行隔离，并且互相检查要到位，这是非常有效的方法。

第三，大面积排查问题，在点上解决问题

通过对质量问题进行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的问题再多，都要一个点、一个点地去解决，同一个时间段，不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前，排查这个产品曾经出现过的历史问题，然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。

做品质改善除了掌握以上三点，还要注意怎样去改变人。{aspcms:page}

1. 要改变人

就不要把遇到的问题妖魔化，要相信员工能解决这些问题。佛家说：“何其自性，能生万法。”人的自性其实是很伟大的，所以要相信员工，要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管，要相信问题其实是很简单的。

2. 约束员工的时候，一定要在痛苦中坚持

做动作控制卡约束员工的时候，员工是很痛苦的，但一定要坚持。像一位项目主任所说：“我们之前也做过这样那样的改善,但就是没有用。为什么没有用？就是因为之前没有严格约束员工，员工一受约束就难受，就会不配合，他们一不配合我们就没办法。所以，我们要过这关。”当员工因约束而产生痛苦的时候，我们要坚持。

3. 在坚持的过程中不要怀疑

某个项目就是这样，一开始推横向控制时，大家互相不肯惩罚举报，怎么办？派稽核员去打破僵局，结果效果马上就出来了。所以，在坚持的过程中一定不要怀疑，一旦启动方案，我们就要一根筋做到底。

实际上管理没什么对错之分。为什么很多企业上ISO、ERP、KPI后，但对企业的改变都不大呢？因为它约束的事情，企业没有做到位，只是浅尝辄止。企业做事的习惯总是边做边怀疑边犹豫，总是边走边看。这时候决心很重要，要控制住自己的思想，必须不动妄念地做到位。{aspcms:page}

4. 做品质改善的重心不是改变事情，而是改变人的习惯

品质改善最终的结果不是体现在合格率的上升、不良率的下降方面，而是体现在员工的改变上。因为品质改善的最终目的是增强员工的品质意识，打造企业的品质文化。

不要以为只有先改变员工的品质意识后，才能改变员工的品质动作。品质意识是从品质动作中来的，要先改动作，带来业绩，再改意识。所以，品质改善要针对员工的改变进行，注重各种会议、宣传和表彰，因为这些动作能形成一种氛围、文化，这样才能改变人。

5. 在品质改善过程中一定要放弃固有的观念

不要以为过去的经验就是对的，首先要让员工跳出这个误区，不要以为一直做的就是对的，要勇于审视自己，否定自己，这样才能去改进、去改善。

其实说到底，所有的动作都不难做，难的是大家能不能做到以上五点。相信每个动作大家都知道，但在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头，有这些念头都是人的习性所致，只要能够清除或控制这些习性，改善的效果就一定会好。

质量是准则，质量是忠诚，质量是责任，质量是灵魂

2018质量月主题及目的

    活动目的：加强企业质量文化建设，营造全员关心质量、全员重视质量的良好环境

    活动主题：全员参与，以发现质量问题、提改善质量建议、加强员工的质量意识，从而提高公司质量水平！

质量月活动计划

活动时间：2018-10-8 ～2018-11-8

活动对象：全体员工

        为加强对“质量月”活动的组织作用，现成立宝捷电机制造有限公司2018年度”质量管理月” 活动领导小组。

小组组长:  唐新林

小组副组长：张世华、赵文

小组成员：定子车间主任-薛建雷

金工车间主任-彭炉进

总装车间主任-王志江

技术部工程师-张成圳

技术部工程师-傅济阳

综合部-顾雪梅{aspcms:page}

质量月活动安排细则

1、由质量部负责展开整个“质量月”活动的进行。各车间班组为单位，线长为组长。每组必须设定自己的口号，每日组织小组成员对本周的未达标的问题予以汇总，并进行初步分析。每周由质量部汇同车间负责人和各车间工艺员对本周未达标的分析的原因和措施进行有效性评估。

2、综合部负责 “质量管理月”宣传以及本次活动颁奖流程安排。

3、金工、定子、总装各车间主任利用早会时间，积极宣贯此次“质量月”活动的意义，让车间员工积极参与到此次质量月活动中来。

4、成立“质量月”活动评审，评审成员即为此次的质量月‘领导小组’ ，本次“质量月”共评选产生！

       先进集体和先进个人各3名，评比的数据真实有效。评选的结果当天公布，如无异议则当天予以颁奖。如

       出现异议则由工会和各部门负责人调查并合议，若调查结果证明评选结果不公平，则重新评选）；   

参赛小组小组口号

定子车间（定子A组）

口号:忽视质量的生产，就是砸掉自己的饭碗.

定子车间（定子B组）

口号:质量意识不放松，质量问题面前人人都是活雷锋

定子车间（定子C组）

口号:产品是灯，质量是油，要想灯亮我们来加油！

定子车间（定子D组）

 口号:质量作伴，工作有范！{aspcms:page}

金工车间（端盖A组）

口号:事前细细查，过程认真做，不良产品绝对不放过

金工车间（端盖B组）

口号:不论生产多忙，安全不忘。不论产量多少，品质不放

金工车间（转子A组）

口号:主动管理，自主互验，我们人人都是守门员

金工车间（转子B组）

口号:眼到，心到，手到，不良产品自然跑不掉

总装车间（总装A组）

口号:我的岗位我做主，我生产的质量我负责！

总装车间（总装B组）

口号:任尔东西南北风，认准质量要求不放松！

总装车间（总装C组）

口号:品质你我都做好，顾客留住不会跑！

总装车间（总装D组）

口号:爱岗敬业干工作，精益求精保质量！{aspcms:page}

质量月活动评比指标

1、领导作用 5%

       领导小组成员根据《考核评分表》在质量月内现场提问车间员工，如“产品加工作业指导书要求、产品检验要求，设备管理要求，不合格品如何处理，安全操作等方面”进行提问评比（金工车间、总装车间、定子车间请遵循避嫌原则，采取交叉评比方式）   

2  员工质量意识评比15%

2.1  一线员工提出的质量问题数量评比5%；

       领导小组每日对提出的问题进行确认，由质量部各车间检验员统计汇总至李玉茹处，所属产线代号；经评审采纳多者获胜。--《CBM质量报表-日报表》

2.2  员工提出的质量改善点数量评比10%；

       各线均可提生产过程中发现的问题改善点，由各车间主任统一提交OA系统走流程相关部门评审，被采纳其实施的建议数量多的获胜。---《部门/员工改善提案表》

3、 团队质量成果评比 80%

       各车间产线的‘一次校验合格率’指标， 经评审超出指标的越高者获胜。--《CBM质量报表-日报表》

       本次活动主要为加强企业质量文化建设，营造全员关心质量、全员重视质量的良好环境，各部门、车间要真正理解和把握“持续改进”的精髓和意义，积极响应公司号召，按照策划-实施-检查-处置的PDCA方法来评估和改进运作的项目。只有通过持续改进，才能达到和超越预期的目标，提高管理水平，为客户提供更为满意的产品和服务，最终实现公司整体效益的不断攀升！