质量是老生常谈，但是也需要经常谈反复谈。质量不仅指产品的质量，还有工作质量，比如过程和体系的质量。

质量管理的发展有由“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，由质量控制到质量预防的发展过程。

     产品的质量取决于设计成熟度和生产过程中的稳定性，最终产品质量取决于过程质量。而过程质量取决于工作质量，工作质量最终取决于员工的素质。

     也就是说，无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于研制产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。

      因此，追求质量，要落实到企业每一名员工心中，形成牢固的质量意识；追求品质，更要注重细节，从小事做起，要像呵护生命一样呵护产品质量。

      现实中，虽然所有企业都有质量体系认证，都有专门的人搞质量控制，但是总还是头疼医头、脚疼医脚，重结果轻过程。可以说是“一边到处救今天的火，一边还埋下明天的雷”。{aspcms:page}

       究其原因，是各个岗位的人的质量职责不清，质量责任落实不到位。本质是人的“质量”问题。

       因此，学华为可以看到，其发展史首先是一部人力资源变革史。从华为近30年的发展历程中的那些里程碑式的大事件：市场部大辞职、《基本法》建立、NVQ（国家职业资格）任职资格管理体系、集体降薪、七千人集体辞职、轮值CEO等等，无不促成其内部人力资源的变革，形成了“岗位责任、贡献产出、价值分配”的人力资源保障，才奠定了华为1996年后引入IBM咨询管理推行的IPD、ISC组织流程变革、系统重组、财务四统一和物流变革等一系列流程和制度变革的成功。

       怎么办？定职、履职、负责，结果导向，使全体人员都行动起来，保证设计严谨、符合性加工；使每个人为质量第一、功能第二、技术第三，注重客户需求而有效奋斗；使真正奋斗者、贡献者满意；使职务成为一种责任，而不仅是待遇象征，在考核中坚持有绩效、有结果，结果面前人人相对公平—职、能、绩、利的匹配！

      解决好人的“质量”问题，或许我们就不会像今天这样“一边到处救今天的火，一边还埋下明天的雷”。

        任何产品的设计及生产过程中，经常会出现设计变更、工艺变更、制程调整、非计划停线及转产、转线等活动。那么，如何确保这些活动不会对后续的生产品质产生影响呢？这就需要在作业准备验证、停产后验证阶段进行首件检验了。

首件检验必要：过程改变

生产过程中，5M1E(人、机、料、法、环、测)中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。

首件定义

每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。

首件检验

对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。

首件检验的目的

生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。

首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废。

首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的发生。

长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在，从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生。{aspcms:page}

首件检验的时机

1）每个工作班开始

2）更换操作者

3）更换或调整设备、工艺装备（包括刀具更换或刃磨）

4）更改技术条件、工艺方法和工艺参数（如粗糙度要求变更、内孔铰孔更改为镗孔、数控程序中走刀量或转速等的改变）

5）采用新材料或材料代用后（如加工过程中材料变更等）

6）更换或重新化验槽液等（如磷化、氮化等）

首件检验的要求

首件检验采用三检制：自检、互检及专检。

送检的产品必须先由操作人员进行“自检”，然后再由班组长或同事进行“互检”，最后由检验员“专检”，确定合格后方可继续加工后续产品。

首件检验后是否合格，最后应得到专职检验人员的认可，检验员对检验合格的首件产品，应打上规定的标记，并保持到本班或一批产品加工完了为止（所有首件产品必须留样，留作后续产品对比之用，来看过程是否发生变化，并用记号笔标记“√” 以示通过首件检验）。

首件检验不合格，需查明原因、采取措施，排除故障后重新进行加工、进行三检，直到合格后才可以定为首件。

首件检验的主要项目

图号与工作单是否符合材料、毛坯或半成品和工作任务单是否相符材料、毛坯的表面处理、安装定位是否相符配方配料是否符合规定要求首件产品加工出来后的实际质量特征是否符合图纸或技术文件所规定的要求{aspcms:page}

首件检验规范流程

一、主题内容和适用范围

规定了公司在生产过程中对新品的首件检验、批首件检验的要求及工作程序。适用于公司在生产过程中对新品的首件检验、批首件检验的控制。

二、职责

1、生产部门负责组织安排首件检验工作。未经新品首件、批首件检验或首件检验不合格，而擅自生产产品，由此引起的质量事故，由直接责任者负责。

2、检验员、生产线负责人对首件检验的正确性负责。对首件确认工作未完成，检验员开始出具质量凭证，造成的质量事故，责任由检验员负责。

三、控制要求

对生产部门首次连续性生产的第一个完工的半成品和成品，必须经过首件检验和确认。

对于常规生产产品，须按批次进行首件检验。

由于设备、工艺等原因造成的停机，停机再开机时要进行首件检验和确认。

产品材料、规格变更后投入生产时要进行首件检验和确认。

新品首件检验时，应由生产单位负责通知检验有关人员，按现行有效的图纸、清单（或顾客提供的样件）、工艺文件进行，检验员填写检验记录，检验合格后在首件卡上签字，并将卡片挂在首件产品上做好首件标记；首件检验不合格应立即退回，重做首件，并做好记录。未经首件检验合格的产品不得进行验收。{aspcms:page}

首件作为批量生产的样件，由生产部门负责保留到全批生产结束后才能最后送交。

首件检验中应检查产品生产过程所用的所有原辅材料，必须与规定相符。

四、工作程序

在首件制作过程中，生产线负责人、检验人员应到生产现场监督检查实际生产者按生产工艺流程，根据现行有效的生产工艺文件自行完成首件，并对每一生产工序进行监督检查，发现问题及时予以纠正解决。

常规生产产品及停机再开机生产的产品首件生产必须完成所有生产工序，经生产者检验合格在首件牌上签字后再交由检验人员等进行首件检验。首件检验时，检验员应会同生产线负责人按现行有效的图纸、清单（或顾客提供的样件）、工艺文件、产品要求进行检验，合格后在首件产品上做好标识（如签注“首件合格”等），并在首件卡上由生产者(或代表)、检验人员会签。对于因产品因较大更改所需作的首件检验可由相关人员及检验签字认可；首件检验不合格立即退回，重做首件。

新产品第一次批量生产及材料、规格发生变更后生成的半成品、成品都需要进行首件检验及确认。

首件检验时应及时做好首件记录，填写首件确认书。

当首件生产中发现质量问题应及时反映和处理，并对不合格项重新进行确认。只有当检验合格的首件，并将结果记录在首件卡上，并由检验员对质量作出认可后，方可组织生产。

只有经过首件确认后，检验员方可开始进行正常交收检验工作。

         日本经营之神松下幸之助有句名言：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。难怪有企业家发出100－1＝0的感慨，100－1＝0是产品质量的等式，即100件产品里，只要有1件不合格，那么这种产品的质量就不是100－1＝99，而是100－1＝0了。

谁都知道，质量就是市场，是一个企业生存发展的保障，没有它，一切都只是空中楼阁。质量是企业产品的生命，企业的产品没有优质的质量就没有发展可言。

坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁？

临近黄河岸边有一个村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有一个老农偶尔发现蚂蚁窝一下猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？他要回村报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：“那么坚固的长堤，还害怕几只小小蚂蚁？”随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。

这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这一典故的来历。“千里之堤，溃于蚁穴”的意思是千里长的大堤，往往因蚂蚁洞穴而崩溃，比喻小事不慎将酿成大祸。{aspcms:page}

管理不善所造成的严重损失令人心惊

东芝笔记本的小问题导致其在美国赔偿10亿美元，而在中国，则从销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。

在美国，据统计如果只有99％的质量合格，那就意味着每小时丢失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。

低劣的质量就像是设好的陷阱，正等着去摧毁企业及周围的一切。缺陷产品已经吞噬了许多企业、个人事业、顾客、竞争对手、各种社团，甚至无辜的平民百姓。

通用电器公司的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花的成本只有0.003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正需花费300美元。

1993年，通用汽车公司回收约50万辆1987~1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。

克莱斯勒公司因燃料泵问题回收了3.5万辆1991型号的道奇兰姆车，回收汽车侵蚀掉大量的利润。

丰田公司对回收汽车的修理耗费12.4亿美元，通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。

因人为失误或管理不善所造成的严重损失令人心惊。这些惨痛的事实足以使我们相信，质量事关生存。{aspcms:page}

1%的不合格，则所有的努力将可能化为零

100－1＝0这个等式，要求在质量上必须达到100%合格，如果出现1%的不合格，则所有的努力将可能化为零，因此在质量方面要追求尽善尽美、十全十美。

为把100－1＝0的质量意识落到实处，某酒厂在员工中长年开展“消灭百分之一的八个不允许”活动，即：不允许一个瓶子刷不干净。

不允许一张商标贴不整齐；不允许一瓶酒内有可见物；不允许一个盖子封不严密；不允许一个盒子折不到位。

不允许一个箱子封不规范；不允许一处现场有死角；不允许一位员工马马虎虎。

车间实行定期或不定期抽查、评比，对质量意识、工作责任心不强的员工给予经济处罚、换岗、待岗等处理。

对于在质量方面贡献突出的个人或班组，不但给予经济方面的奖励，而且作为年终评选的重要依据，使每个人都有危机感，时刻保持积极认真的工作态度使得产品质量不断提升。{aspcms:page}

100%合格，是企业长久保持信誉的根本

一次，海尔的杨绵绵在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根头发丝。

她立即召开全体相关人员会议，有的职工说，一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么大惊小怪的。

但杨绵绵斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”

质量是产品的生命，是竞争力的保证，它直接影响到企业形象及产品形象。前述松下幸之助的那句名言，话虽简单，却蕴藏着深刻的道理。

100件产品，99件质量过硬，只有1件是次品，则意味着产品将100%失去市场的竞争力。因为市场上没有1%的侥幸。

对任何一家企业来说，都要做到不准任何有瑕疵的产品出厂，凡上市的产品必须百分之百的合格，这是企业长久保持信誉的根本。

        很多时候，改善并没有多大难度，员工往往缺乏的是识别的能力，不知道哪里有问题，不知道从哪里入手。

本篇归纳了现场24种常见的不合理现象，并教大家一些简单实用的方法，可以发动现场所有员工进行识别改进。

一、观察人的动作

1、频繁走动。通过布局优化，搬运规划，自动化小车，线旁布置等实现。

2、大幅弯腰。通过设计桌台，增加底座高度，物料小车等实现。

3、反复转身。通过改变设施位置，改善作业方式，增加辅助工具等实现。

4、重物高举。通过辅助设施（如电葫芦），滑轮辅助，踏台或降低需求高度等实现。

5、尽力伸手。通过布局改进，简易自动化物料存储架等实现轻松拿取。

6、用力推拉。通过减少批量，改进移动小车，设计滑轨，或自动搬运设施实现。

7、扭曲身姿。通过改进作业对象位置，移动座椅，或工具改善等实现。

8、危险动作。识别具有安全隐患的动作行为，通过改善进行预防。{aspcms:page}

二、观察一项作业

1、人机等待。通过人机分析，消除一切作业过程等待行为，使人机工作协作合理化。

2、分工问题。通过个人工作负荷平衡，改善作业时间，使各个环节任务均衡。

3、缺乏标准。作业中每个环节应该有明确的工艺标准和操作标准，保障输出合格。

4、缺乏方法。作业中每个环节应该有通过实践提炼的工作方法和对应技能并固化。

5、资源配置。关于作业中所需的所有资源应该被按时、按量放置在距离最近的地方。

6、工具设施。所有设施、工装、工具、量检具等硬件，被合理的规划在作业区域周围。

7、目视管理。使用标识、标牌、标签、标线、颜色、形状、信号灯等消除作业障碍。

8、防呆管理。对所有容易出现异常的地方，借鉴防错法10大原理改进，从源头防错。{aspcms:page}

三、观察一条生产线

1、资源缺失。生产物料、人员、图纸、工具、辅助物品等按时到位，位置数量固定。

2、明显瓶颈。识别生产线中明显的瓶颈环节，通过改善缩短时间，平衡作业内容。

3、停线异常。识别导致停线的所有因素，测量数据，按影响程度排序，逐个发起改善。

4、事后维修。实施自主保全，员工参与润滑、紧固、清扫等预防保养，事后维修变为事前预防。

5、布局糟糕。通过分析现场布局，以及物流、信息流的路线，调整布局，提升效率。

6、技能不足。通过新人训练，员工技能训练，多能工培养等方式，使人员技能合格。

7、质量缺陷。识别易发生缺陷环节，改善工艺流程、设备参数、方法标准等质量条件。

8、数据缺失。按照管理需求，设计表单或记录本完善基础数据采集，并尽可能整合。

要提高企业经营，更好地把员工投入转化为企业的产出，实现企业与员工的共同发展，必须采取专门的措施，从调动员工积极性和主动性入手，提高员工的工作效率，解决企业当下的困惑、困难和各种管理过度，让企业真正能够基业长青，而最好的解决之道就是企业要真正落实“精益管理”。{aspcms:page}

那么什么是精益管理，日常又如何精益管理呢？精益管理，就是以满足顾客不断变化的需求，为顾客提供满意的产品和服务为目的，并将这一核心目的转化为企业一系列高效的活动，即通过“工作议程梳理与目标确定、组织分工与人员协调、总结与帮助、激励与考核、处理与改善”等方法的精益求精、精进不懈的运用，最终高效地完成企业“创造顾客，赢得利润”这一终极目的的综合性活动的总称，是对企业的管理方法思路性的、框架性的、体系性的、高度概括的、可复制的精益求精、精进不懈的系统集成。精益管理源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

围绕企业日常经营管理，管理者日常做的就是三件事情：

1、告诉员工的工作目标、方法和标准；

2、系统地检查督办员工是否按既定目标和要求去做，

3、并对员工有针对性地进行日常训练和培训；

对干得好的员工进行表扬和奖励，对干得不好的员工进行教育、帮助和批评，严重的要进行惩罚。

管理有其艺术性的一面，但更是有其科学的一面，否则就不会称为“管理学”。“精益管理模式”正是管理学的科学性的具体体现，其本质是将日常管理的复杂性模块化、简单化，目的就是使我们的企业日常管理能够做到“工作有目标，过程有规范，结果有考核”。简单讲就是：人人有事做、事事有程序、做事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改善有保障。

     2020注定是不平凡的一年，新型冠状病毒肺炎来袭，让这个庚子年的春节变成一场与病毒的战争。为深入贯彻习近平总书记关于坚决打赢新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控阻击战重要指示精神，实行最严格的科学防控措施。常州宝捷电机制造有限公司响应政府号召，于2020年2月5日成立防疫应急小组，公司总经理任和中先生任防疫组组长，为CBM打赢疫情防控阻击战提供有力的组织保障。

稳防稳控，我们在行动

接到政府通知起，防疫小组迅速对企业员工进行了信息调查收集，每日定时报备，更新《企业职工疫情防控信息采集表》、《职工健康统计表》。并根据潞城街道企业复工要求，制定了《公司疫情防控工作小组及通讯录》、 《企业复工疫情防控措施方案》、《新型冠状病毒肺炎应急方案》、《企业职工疫情防控信息釆集表》、《宝捷电机新冠防疫参考手册》、《宝捷电机新冠防疫应急复工管理规定》等内容、加大对街道各项指示的宣传，积极配合政府完成各项防疫工作。

宝捷电机工会更是调动内部力量，积极应对此次疫情，截止至2月14日，已准备一次性医用口罩1000只，一次性防护服4套，一次性雨衣100件，洗 手液3L,消毒液15L,手套100付，消毒洗手皂2块，香皂10块，测温枪2把，75%酒精2 桶，消毒喷桶2只，防护眼镜3付，酒精喷壶6个。

2月14日，防疫小组成员到达厂部，依据前期部署计划，科学规范开展厂区各类场所的消毒工作，并在体温探测区、口罩更换点、废弃口罩收集点、餐余垃圾存放点做好明确标识，让即将复工员工迅速熟悉防疫复工流程。

2月17日，第一班试运行复工员工已到达厂部，顺利展开生产工作，进厂—生产—用餐—离厂严格按照要求执行。{aspcms:page}

防疫指示，我们在执行

    企业复工前，必须切实做到“六个到位”必须切实做到“八坚持八不得”

“六个到位”

1、防控机制到位。按照《江苏省工业企业新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控卫生学技术指南（试行）》（苏防疫企业防控函〔2020〕3号）要求，成立企业疫情防控领导小组，企业主要负责人任组长，制定疫情防控应急预案和复工工作方案，专班专人责任落实到位。

2、员工排查到位。把好企业员工入口关，坚决制止疫情重点地区员工返回常州，对所有员工逐一登记排查，发现有湖北和其他疫情严重地区接触史或确诊病人接触史的员工，立即采取隔离措施并向镇、街道上报到位。

3、防控宣教到位。加强员工教育安抚和企业内部管理，简化或取消开工仪式，不信谣、不传谣，疫情防控知识宣教到位。

4、设施物资到位。企业必须提前采购口罩、消毒水、洗手液、体温计等必要防疫物资并储备不少于3天用量，掌握原材料储备情况，确保各项物资筹备到位。

5、环境消杀到位。加强公共区域消毒，企业人员密集场所特别是车间、宿舍、食堂等敏感区域的公共卫生管理和消毒防护必须到位。

6、安全生产到位。确保符合相关行业安全生产规定，按照相关部门要求和规范，各类安全隐患排查处置到位。{aspcms:page}

“八坚持八不得”

1、坚持体温检测。做好员工健康状态日报及汇总，严格管控人员、车辆出入登记和消杀防疫，不得随意接待访客。

2、坚持严格防护。在人员密集的环境中，全体员工必须使用防护用品并定期更换，不得重复使用一次性防护用品。

3、坚持环境消毒。坚持每日上班前、下班后对企业公共场所、设施、设备、班车等按时消毒（人员集中的重点区域应多次消杀），加强室内通风换气，不得使用中央空调。

4、坚持公共卫生。每日须对门厅、楼道、会议室、电梯、楼梯、卫生间等公共区域进行消毒，每个区域使用的保洁用具要分开，避免混用，不得留有卫生死角。

5、 坚持食品安全。确保食堂工作人员健康，餐厅每日消毒，餐饮具高温消毒，用餐改为分时段分餐制，不得集中用餐或举行各类职工聚集活动。

6、坚持废弃处理。防疫期间，摘口罩前后做好手部卫生，废弃口罩放入指定垃圾桶内，废弃防护用品进行消毒处置并由专业公司回收。

7、坚持安全生产。落实企业安全生产责任，将节后复工复产安全工作抓早、抓细、抓实，坚决杜绝安全生产事故发生，不得思想松懈和违法生产。

 8、坚持报告情况。每日向属地政府、社区（村）报告情况，如有异常情况，第一时间上报处置，不得拖延或隐瞒不报。{aspcms:page}

群防群控，我们需知晓

新型冠状病毒感染的肺炎、普通感冒与流感三者有什么区别？

新型冠状病毒感染的肺炎

　　病原体为新型冠状病毒(2019-nCoV)，从临床表现来看，新型冠状病毒肺炎最主要的表现是发热，可合并干咳、乏力、呼吸不畅等症状，流涕、咳痰等其他症状少见。

　　另外，感染新型冠状病毒后约50%的患者多在3~5天后出现胸闷、呼吸困难。

　　严重者快速进展为急性呼吸窘迫综合征(ARDS)、脓毒症休克、难以纠正的代谢性酸中毒和出现凝血功能障碍。

普通感冒

　　由病毒、细菌、支原体、衣原体等多种病原体引起，出现打喷嚏、鼻塞、流涕，症状较轻，一般没有发热及全身症状，或仅有低热、头痛。

流感

病原体为流感病毒。症状为高热、咳嗽、咽痛，同时伴有头痛、全身酸痛，全身症状较重而呼吸道症状较轻。流感也可引起肺炎，但是并不常见。

新型冠状病毒主要传播方式是经飞沫传播、接触传播(包括手污染导致的自我接种)以及不同大小的呼吸道气溶胶近距离传播。目前近距离飞沫传播应该是主要途径。从一些聚集性病例的发病关联次序判断，人传人的特征十分明显，且存在一定范围的社区传播。{aspcms:page}

复工之后我们该怎么做？

1、上班途中如何做

正确佩戴一次性医用口罩。尽量不乘坐公共交通工具，建议步行、骑行或乘坐私家车、班车上班。如必须乘坐公共交通工具时，务必全程佩戴口罩。途中尽量避免用手触摸车上物品。

2、入厂工作如何做

进入办公区及车间前自觉接受体温检测，体温正常可入厂工作，并到卫生间洗手。若体温超过37.2℃，请勿入厂工作，并回家观察休息，必要时到医院就诊。

3、入室办公及车间人员如何做

保持办公区环境清洁，建议每日通风3次，每次20-30分钟，通风时注意保暖。人与人之间保持1米以上距离，多人办公时佩戴口罩。保持勤洗手、多饮水，坚持在进食前、如厕后按照六步法严格洗手。接待外来人员双方佩戴口罩。

车间环境保持清洁，作业人员需佩戴口罩，保持勤洗手、多饮水，坚持在进食前、如厕后按照六步法严格洗手。

4、参加会议如何做

建议佩戴口罩，进入会议室前洗手消毒。开会人员间隔1米以上。减少集中开会，控制会议时间，会议时间过长时，开窗通风1次。会议结束后场地、家具须进行消毒。茶具用品建议开水浸泡消毒。

5、食堂进餐如何做

采用分餐进食，避免人员密集。餐厅每日消毒1次，餐桌椅使用后进行消毒。餐具用品须高温消毒。操作间保持清洁干燥，严禁生食和熟食用品混用，避免肉类生食。建议营养配餐，清淡适口。{aspcms:page}

6、下班之后如何做

洗手后佩戴一次性医用口罩外出，回到家中摘掉口罩后首先洗手消毒。手机和钥匙使用消毒湿巾或75%酒精擦拭。居室保持通风和卫生清洁，避免多人聚会。

7、公务采购如何做

须佩戴口罩出行，避开密集人群。与人接触保持1米以上距离，避免在公共场所长时间停留。

8、公共区域如何做

每日须对门厅、楼道、会议室、电梯、楼梯、卫生间等公共部位进行消毒，尽量使用喷雾消毒。每个区域使用的保洁用具要分开，避免混用。

9、后勤人员如何做

服务人员、安保人员、清洁人员工作时须佩戴口罩，并与人保持安全距离。食堂采购人员或供货人员须佩戴口罩和一次性橡胶手套，避免直接手触肉禽类生鲜材料，摘手套后及时洗手消毒。保洁人员工作时须佩戴一次性橡胶手套，工作结束后洗手消毒。安保人员须佩戴口罩工作，并认真询问和登记外来人员状况，发现异常情况及时报告。

10、废弃口罩处理如何做

防疫期间，摘口罩前后做好手卫生，废弃口罩放入垃圾桶内，每天两次使用75%酒精或含氯消毒剂对垃圾桶进行消毒处理。{aspcms:page}

如何进行手部清洁

正确洗手需掌握七步洗手法：

第一步，双手手心相互搓洗(双手合十搓五下)

第二步，双手交叉搓洗手指缝(手心对手背，双手交叉相叠，左右手交换各搓洗五下)

第三步，手心对手心搓洗手指缝(手心相对十指交错，搓洗五下)

第四步，指尖搓洗手心，左右手相同(指尖放于手心相互搓洗搓五下)

第五步：一只手握住另一只手的拇指搓洗，左右手相同搓五下

第六步：弯曲手指使关节在另一手掌心旋转揉搓，交换进行各搓五下。

第七步：对手腕进行揉搓，交换进行各搓五下。

哪些时刻需要洗手？

(1)传递文件前后(2)在咳嗽或打喷嚏后(3)在制备食品之前、期间和之后(4)吃饭前(5)上厕所后(6)手脏时(7)在接触他人后(8)接触过动物之后(9)外出回来后{aspcms:page}

口罩该怎么选？

选择一：一次性医用口罩，连续佩戴4小时更换，污染或潮湿后立即更换;选择二：N95医用防护口罩，连续佩戴4小时更换，污染或潮湿后立即更换。棉布口罩、海绵口罩均不推荐。

口罩怎么戴？

(1)口罩颜色深的是正面，正面应该朝外，而且医用口罩上还有鼻夹金属条。

(2)正对脸部的应该是医用口罩的反面，也就是颜色比较浅的一面，除此之外，要注意带有金属条的部分应该在口罩的上方，不要戴反了。

(3)分清楚口罩的正面、反面、上端、下端后，先将手洗干净，确定口罩是否正确之后，将两端的绳子挂在耳朵上。

(4)最后一步，也是前面提到过的金属条问题，将口罩佩戴完毕后，需要用双手压紧鼻梁两侧的金属条，使口罩上端紧贴鼻梁，然后向下拉伸口罩，使口罩不留有褶皱，最好覆盖住鼻子和嘴巴。

     宝捷电机为复工人员配备了三种颜色的一次性医用口罩，白色口罩，黄色口罩，蓝色口罩，请大家正确识别外面与里面的区别，不能外里戴反，上下戴反！

病毒必须隔离，人心无法疏离

谁都没有想到，2020年的春天，会被按下暂停键。克难兴邦，团结强国。目前常州宝捷电机制造有限公司复工审核政府已通过，但还有82人暂时无法归“家”，暂时的分开，是为更好地归来！在家自我隔离的家人们请做好防护措施，冰雪终将消融，春天正在路上。待到春和景明，落英缤纷时节，与好友一同去紫荆公园看“时来运转”摩天轮，踏着得意春风合影。聚是一团火，散是满天星，厂安常安长安，常州宝捷，等你归来！

        2020年1月9日下午，“砥砺前行，扬帆远航”常州宝捷电机制造有限公司2019年度员工总结表彰大会于白金汉爵大酒店隆重举行。

会议伊始，常州宝捷电机制造有限公司执行董事王坚先生发表致辞，王总用数据带大家回顾宝捷电机2019所取得的优异成绩。2019年是值得我们回味的一年，这一年我们有鲜花有掌声，这一年我们有汗水有泪水，在新的一年，我们将肩并肩一同走去，携一份从容，怀一腔豪情。

在接下来长达两个小时的会议中，各部门领导用实例带大家回顾了宝捷一年的风雨路程，在坚实的奋斗脚步中，不屈不挠的宝捷人将会全力以赴，勇往直前！宝捷的发展离不开各位供应商伙伴的支持，双赢是我们合作的目的，宝捷电机一直秉承着“共进步，同发展”的企业信条。常州宝捷冲片有限公司和江苏裕丰电气有限公司凭借稳定的产品质量获得本年度优秀供应商奖，精益质量、品质放心，对宝捷产品的稳定性做出突出贡献。

随后，宝捷电机总经理任和中先生对本年度的工作任务进行深度总结，CBM 2019年度客户订单准时交货率达到99.8%的历史佳绩，今年公司的EC电机项目实现了0的突破，这是宝捷新的起点。任总表示：新的一年我们将紧抓质量，转型升级，降本增效。只争朝夕，砥砺前行，扬帆远航！感谢一路有您的关心和支持！会议的最后，任总与王总为我们颁发本年度颁发“精益生产创新奖”与“精益质量改善奖”，一路芳华，共耀星辉；一路追梦，至臻前行。

短暂的休息过后，各大供应商伙伴以及宝捷全体员工移步晚宴厅。本届年会中，穿插着丰富多彩的节目表演以及激动人心的抽奖活动。一舞《花开富贵》拉开了本次表彰大会下半场的帷幕。

在CBM大家庭中，有兢兢业业的职能同仁，有默默耕耘的研发能手，敢于创新的技术人才，公司总经理任总为我们颁发“年度优秀科员”奖，通过层层考核，12位优秀科员脱颖而出，他们用行动告诉了我们什么是主人翁精神。{aspcms:page}

紧接着是本次晚会的首轮抽奖环节，技术工艺部经理以及主管为我们抽出了10名“三等奖”获得者，余热未消，宝捷电机质量部柏路为我们带来一曲《江南》，歌曲过后，“年度先进车间奖”和“年度先进班组奖”获得者在欢呼声中走向领奖台。本年度先进车间奖由定子车间获得，定子车间的小伙伴们一路相互勉励，一路挥汗如雨，用果敢和坚持粉碎一个个生产上的困难，实至名归。获奖班组代表为我们抽出8名“二等奖”，接下来的杂技《扬帆起航》将晚会推入高潮，回首来路，我们更憧憬前景；踌躇满志，我们已踏上征途；展望未来，我们更期盼辉煌；扬帆起航，我们将神采飞扬！

“年度优秀班组长奖”和“年度优秀员工奖”也已揭晓，他们用实际行动告诉大家在平凡的岗位也能有不平凡的贡献“，接下来，三位车间主任为我们抽出本次年会的“一等奖”，扣人心弦。抽奖过后，技术工艺部经理以及主管为我们颁发“小发明创新奖”，为了共同的事业，他们居于一线也不忘力求创新实现自己的人生价值。颁奖过后，5位舞姿翩跹的姑娘带来独具异域风情的《阿拉伯之夜》。

“年度工作实绩与文明生产奖”“年度增效节约与环境卫奖”“年度最佳团队教练奖”相继公布。年会“特等奖”由玉树临风、俊雅不凡公司总经理任和中先生以及执行董事王坚先生为我们抽出。

本次晚宴依照宝捷传统，加入了”红包接龙“环节，红包手气王相继接力，为这充满喜气和祥和的日子增添一抹刺激！

直至晚上9：00，常州宝捷电机制造有限公司年度表彰大会接近尾声，数载开拓春华秋实，今朝卓越骏业日新，激昂2019，我们的步伐从今日的起点踏上明日崭新的征程；回首过去，感恩感动，满溢于心，感激感慨，难以言表，让我们铭记今日的喜悦延伸璀璨到永远！

本次年会特别感谢常州宝捷冲片有限公司、江苏裕丰电气有限公司、常州市万丽隆印业有限公司、常州市靓彩金属喷漆有限公司、浙江洪波科技股份有限公司、常州科必可电力设备有限公司、常州金坛浩宇电动机械制造有限公司的光临与支持。感谢会议协办方常州达正信息科技有限公司的大力支持！

常州达正信息科技有限公司从事推行世界一流的中小制造型企业SAP精益制造管理系统,并提供精益生产管理咨询服务,帮助客户突破瓶颈,降低成本,提高效益,成为世界一流的企业而精益服务.

         人才建设是组织发展的重要环节，有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。

但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。

但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。

不放任

放任是最大的不信任

人一旦“放任”，就会“自流”

一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。

到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。

其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。

特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。

比如研发时，开发部经理每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。

这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实是绝对相信团队能完成工作——事实上可能他们也经常超额完成。

之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦；二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。{aspcms:page}

不抛弃

用人所长，补人所短

铁打的营盘也可以有不流水的兵

优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”;

如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。

同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。

“铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。

他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。

比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。

如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要别人管。

员工也经常会对自己的弱点感到自卑，他们也觉得有危机，但不敢公开说出来。所以，逼着他们改正坏习惯，补足他们的弱点，是每位管理者的责任。

如果一个领导让下属觉得你不仅不抛弃他们，反而跟着你可以改正他们自己的不足，他们定会自信满满，迸发出难以想象的工作激情。这样的领导才能真正带好兵，才能真正让团队有凝聚力，棒打不散。{aspcms:page}

要带头

领导示范往往事半功倍

所谓上行下效，很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范，“干部”如果只说而“不干”，那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年，一直提倡“一线文化”，“脱掉西装穿上工装”，才能事半功倍。

另外，领导带头往往会给下属信心，因为你是他们的“主心骨”，这种作用是非常强大的。

要拍板

而不拍马

当领导要敢于拍板，要会拍板，拍得对才能拍得硬，拍的准才能拍得响。

现在很多主管不敢拍板，怕担责任，溜须拍马倒是很有一套，这坚决不行!主管不要拍马要拍板!{aspcms:page}

要欣赏

但标准不能低

要欣赏自己的下属，他们有自己的优点，但是不能以此而降低对他们的要求，严格高标准既是对自己工作负责，也是对下属的成长负责。

很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的，要么严苛要求下属从不欣赏，要么只看到下属的长处，认为他一好百好，干脆放任不管，毫无高标准。

实际上，领导的标准低，反映的是领导本身水平低，造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿，更不相信下属也能干高标准的工作。

但是“人之初，性本上”，每个人都希望向上，每个人都希望使事物更美好，高标准要求每位员工，使员工养成高标准的习惯，其实对主管自己也是一种提升，反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。

所以，要在欣赏他人欣赏自己的同时，严格要求他人和自己，只有这样，团队才有持续的向上力和和谐的向心力，这样的领导才是好领导。

        生产现场是产品生产、制造的第一线！必须把握好生产现场的管理，才能做出优质的产品，才能保证生产安全！

下面将从3个层面识别生产现场好坏！

看的第一个层次是

着眼于大方面系统，用客户的眼光去看，去审视

一、看流程

看流程的目的是看一家企业是否有一个精益的布局，是否在创造无间断的操作流程使问题可视化。流程非常重要，一个随时间断的流程布局，浪费随处可见，一个精益的布局流程能在设计的源头上消除很多的浪费。实施精益管理，先期进行精益的布局，这是至关重要的。

二、看可视化

可视化是让问题简单化，是用眼睛管理。可视化也是企业管理氛围的体现，管理水平的直观传达。可视化的体现是目视化的管理看板，我将它分为静态的和动态的管理看板。静态的看板主要是传达组织长期的管理理念，动态的看板是管理者随时要把握的管理信息，我认为动态管理看板更能反映一个组织的管理水平和能力。

三、看标准化

一个企业肯定有许多标准，之所以叫标准化，是将标准普及到可执行的层面。建立标准有四个关键问题：

1、是否每个人都能知道正常与异常？

2、是否每个人都能知道自己应该采取的标准方法？

3、是否每个人都知道自己工作的主要问题？

4、是否每个人都知道自己在做什么？

四、看文化

进入一家企业耳闻的目睹的文化元素的表象体现。如果这家企业5分钟之内听不到“改善”、10分钟之内听不到“现场”这些词汇，它就不是精益企业。如果一家企业它具备了这样一种精益文化，首先，这种企业文化要求高级管理人员坚持到生产一线去，直接聆听员工的声音；其次，这种文化里，每天都会使用精益工具，目的是潜在问题凸现出来，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，并提出相应的对策，并不断点检对策的正确性；第三就是，这是一种“问题优先”文化,高层管理人员会和员工一起解决面临的问题，会感激那些找出新问题的新麻烦的人。

精益的企业文化是企业发展的内在动力。有精益的流程，有可视化的问题管理方法、有标准化的管理基准、有创新的企业文化，这家企业应该是能看的，值得参观学习的。{aspcms:page}

看的第二个层次是

着眼于管理环节，用管理者的眼光去看

方法是：一看、二问、三思、四做。

一看：站在距现场5M远的地方用客户的眼光去观察20-30分钟，对象是人、机、料、法、环，然后再进入现场去近距离看、听、想。

人是否有提升计划？设备是否有点检基准？物料是否能够配送？加工方法是否易于遵守？环境是否易于轻松工作？

二问：分为问操作者和问自己。

问操作者：为何这样做？这样做的依据是什么？----强化遵守规定意识；这样做的目的是什么？----强化返回原点思考的意识；要达到什么样的标准？----强化质量意识；有没有异常？出现异常怎么办？----强化异常问题“呼、停、待”意识；问自己：为何要这样做？有没有更好的办法？----强化改善意识。

三思：思考原点、思考根源、思考方案。

思考原点：针对看到的现象，返回原点(创造价值)进行思考；原点就是：以客户需求为导向，用最少的资源，制造有价值的商品如果偏离了这个原点，就存在问题。

思考根源：针对问题点，思考问题产生的根源，(切忌不要被表面现象蒙蔽)用“五步为什么？”查找问题的根源；

思考方案：针对问题，思考改善方案，能否采取改善四原则排除/简化/合并/重排。

四做：调查分析、改善方案、跟踪检查、巩固

1.调查分析：现状调查分析，用数据说话，用数据统计分析，查找出关键的因素；

2.改善方案：制定改善方案，组织进行实施；

3.跟踪检查：对执行过程进行跟踪检查，出现偏差及时修正；

4.巩固：对改善效果标准化，制定再发防止措施,落实到相关管理文件。{aspcms:page}

看的第三个层次是

着眼于管理细节

这一种观察方法主要应用于现场一线直接的管理者，现场巡察细节对象是人、机、料、法、信息。

人-Q（质量）

人员能力状况是否清楚？是否有训练计划并执行？是否有新人/顶岗人员？是否有标记？是否有针对措施？是否按《标准作业》规定操作？是否按《品确书》实施频检？是否有不易保证质量（难操作工序）的操作？对关重工序是否有操作资格规定？

人-C（成本）

生产线上人员是否按标准作业配置？有无多余人员？是否有作业动作停止现象？是否有等待（单手/双手）现象？是否有费力操作？动作太大、步行多、转身角度大、移动中变换状态、伸背动作、弯腰动作？是否有左、右手交换动作？是否有重复/不必要的动作？

人-D（效率）

是否有寻找现象？是否有不熟练操作？是否有离开生产线现象？是否用同一顺序反复进行作业吗？注重观察作业者手的动作/脚的动作/腰部的动作/头的动作，是否能省略/合并/重排/简化？

人-S/E（安全/环境）

操作方法和周围环境是否有不安全因素？作业时光线是否充足？是否有异常噪音，是否刺耳？作业周围是否清洁？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？

设备-Q（质量）

是否有设备精度点检制度，并得到遵守？是否有开工条件点检/工装点检制度，并得到遵守？设备调整是否有管理制度，并得到遵守？条件设定是否可由作业员随意更改？是否锁定？负责变更的责任人明确了吗？---需要可视化。

设备-C（成本）

是否有设备故障率/停机时间每日变动趋势目视化管理？设备切削参数是否设定？是否最优化？并得到遵守？是否有生产线设备节拍显示？是否有对节拍长的设备不断改善活动？是否有刀具异常消耗管理制度？并严格执行？是否有设备换型时间管理？是否在不断改善减少换型时间？{aspcms:page}

设备-D（效率）

设备的日常维护（点检）的事实是否够清晰可见？设备上面、加工部位、天花板上是否沾有灰尘或异物？所使用的工具是否有规定放置位置？并得到遵守？是否从设备的运动部位发出较大的声音或奇怪的响声？切削油、冷却液是否正好打到切削部位？是否有定量/定时换刀管理制度？是否得到遵守？

设备-S/E（安全/环境）

设备运动的地方，身体一部分进去设备会自动停止吗？是否有设备漏油现象并得到管理？是否有切屑飞溅现象？设备是否有异常声音/气味/温度等？设备防护罩是否正常使用？设备上是否放置有多余物料？

材料-Q（质量）

是否有专门的废品箱（红色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清洁、生锈？放置场所是否有区分并得到遵守？成品、半成品是否有规定的容器，标识是否清晰，是否按规定放置？工序间在制品是否遵守标准手持，对零件放置位置、数量是否有规定？相似零件的防错，标识是否清晰？批次管理是否遵守？

材料-C（成本）

是否有不良品分层管理制度并得到遵守？是否有不良品每日变动趋势管理？是否有辅料消耗管理制度并得到遵守？注意观察多切屑工序，是否能改成少或无切屑加工方法？

材料-D（效率）

零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬运？零件数量是否能一目了然？是否存在零件来回倒箱的浪费现象？

材料-S/E（安全/环境）

物品是否有放在通道现象？零件容器是否有滴油现象？

质量管理“三部曲”：质量计划、质量控制、质量改进

质量概念“三个阶段”：符合性质量的概念，适用性质量的概念，广义质量的概念

质量检验“三种形式”：查验原始质量凭证，实物检验，派员进厂（驻厂）验收

质量检验“三种时机”：进货或来料检验，过程检验，最终或成品检验

质量检查“三种方式”：抽样检验，全数检验（百分之百检验或产品筛选） ，免检

质量检查“三个项目”：外观，尺寸，性能

质量“双三检制”：自检，互检，专检。首检，巡检，末检

首件“三检制”：工人自检，班组长复检，检验员检验

不合格品“三种缺陷”：严重缺陷(CR)，主要缺陷(MA)，次要缺陷(MI)

不合格品“三种处理方式”：返工返修，让步接收或降低，报废或拒收

质量“三不”：不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品

质量“三按” ：按图纸，按工艺，按标准。{aspcms:page}

质量“三员”：产品质量检验员，质量第一宣传员，生产技术辅导员。

质量“三满意”：服务的态度员工满意，检验过的产品下工序满意，出厂的产品客户满意。

质量事故“三分析”：分析事故产生的原因，分析事故的危害性，分析应采取的措施。

质量事故“三不放过 ”：原因不明不放过，责任不清不放过，措施不落实不放过。

体系人员的“三种工作状态”：撰写流程、评审流程、流程稽核

质量工程师的“三种工作状态”：分析异常、编写8D、检讨会

外审员的“3种职业病”：你策划了吗？你验证了吗？你关闭了吗？

质量人的“三心”：责任心,细心,平常心

品质管理“发展三阶段”：

质量检验阶段（QC）、

统计质量控制阶段（SQC）、

全面质量管理阶段（TQM）{aspcms:page}

品质控制“三阶段”：来料、制程、出货

品质“严把三关”：进料关、生产关、出厂关

品质管理“三现”：现场、现物、现时

品质检验“三种方法”：全检、抽检、免检

品质判别“三种结论”：合格、特采、拒收

品质抽样检验“三种方式”：一次抽检、二次抽检、多次抽检

品质管制“三个阶段”：品质开发、品质维持、品质突破

品质“三成本”：预防成本、鉴定成本、失败成本

品质管理“三注重”：注重过程、注重预防、注重细节{aspcms:page}

品质控制“三方法”：自检、互检、专检

品质检验“三方法”：首检、巡检、终检

品质管理“三不放过”：不查清原因不放过、不追查责任不放过、不落实改善措施不放过

品质管理“三追求”：追求零缺陷、追求零差错、追求零投诉

品质管理“三颜色”：红色（不合格）、黄色（返工/返修）、绿色（合格）

班前会“四规范”

1、是规范班前会时间。班前会控制在半个小时以内。

2、是规范班前会程序。班前会严格按照“班前点名、安排工作、喊口号、集体安全宣誓、列队出发”五项程序进行。

3、是规范班前会内容。将薄弱人物排查纳入到班前点名环节，把安全培训纳入到安排工作环节之中。

4、是规范班前会考核。建立班前会考评机制，让职工和专业领导当“评判员”，每月组织一次班前会质量评估，根据评估情况落实奖罚。{aspcms:page}

班前会“六必讲”

1、当班组长对每位职工必讲上一班现场情况和存在的问题；

2、必讲现场主要安全措施；

3、必讲本班具体明确的注意事项和处理方法；

4、必讲当班组长的主要安全责任和必须把住的安全环节；

5、必讲特殊工种的岗位要求；

6、必讲有问题、有隐患地点作业人员必须注意的安全事项，使职工充分了解自己工作的责权与注意事项。{aspcms:page}

班前会“五步法”

1、签到，各队严格按照班前会管理办法的程序，严格执行一签到，按照区队当班班组职工花名册进行点名考勤，并让职工在学习记录本上签字。

2、点评，总结点评本队、本班上一班工作情况，通报上一班生产现场存在的隐患和问题，并告知整改措施、处理方法及注意事项。

3、排查，每次召开班前会，地面值班队干、现场跟班队干仔细观察职工情绪和行为，对情绪激动、脸色不好的职工进行排查，排查出勤人员的安全薄弱人物，对该调班的调班，对需要安排休息的安排休息，对情绪波动的及时做好思想工作，保证职工精神饱满上班。

4、学习，根据规定认真组织职工学习操作规程、作业规程，积极开展每班一案、每班一题活动，每班至少组织职工学习一个安全事故案例、至少学习一个安全技术问答、至少学习三条身边常见的隐患和违章、至少学习一种手指口述操作要领。

5、分工，对当班工作进行分工，分工时充分考虑特殊工种人员的作业，并明确当班工作任务和工作重点，各项工作、各道工序责任到个人。

       现场管理指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

下面20个最基本细节，必须掌握：

　　1. 在所有电源插座上方都标识出插座的电压，防止低电压的设备被误接入高电压。

　　2. 所有的门都在门的前面和后面标识出开门应该是“推”还是“拉”。可以极大的减少门被损害的机会，也非常方便平常的进出。

　　3. 紧急生产的产品的指示单用另外的颜色区别出，可以容易提醒优先安排上生产线，优先进行检验，优先安排包装及优先进行出货等。

　　4. 凡是内部有高压的容器，全部应该进行牢固的固定，比如灭火器、氧气瓶等。可以较少发生意外的可能性。

　　5. 生产线有新人进行作业的时候，在新人的手臂上标识出“新人作业”，一方面提醒新人自己还是个新手，另一方面，可以让线上的QC人员特别“照顾”他。{aspcms:page}

　　6. 工厂有人进出但又需要一直关闭的门，可以在门上装上能够“自动”关闭的杆杠，一方面可以保证门一直处于关闭的状态，另一方面门被损害的机会较少了（不会有人用力开关门了）。

　　7. 在成品、半成品、原材料的仓库前，对每一种产品的最高、最低库存都作出规定，并标识出目前的库存量。可以很清楚的知道真正的库存情况。防止库存过高，也可以防止有时候需求的产品却没有库存。

　　8. 生产线的开关按钮尽量不要朝向过道，如果实在需要朝向过道的时候，也最好能够加外盖进行保护。这样可以防止过道上来往的运输工具误碰撞按扭，引起不必要的事故。

　　9. 工厂的控制中心除了控制中心值班人员外，是不允许外人进入的。防止无关人员的“好奇”造成的重大的事故。

　　10. 电流表、电压表、压力表等依靠指针指示数值的各类表，用醒目的记号笔标识出正常工作的时候，指针应处于的范围。这样就比较容易的知道正常工作的时候，设备是否处于正常。{aspcms:page}

　　11. 不要太轻信设备上显示的温度，定期利用红外线温度仪进行重复确认是必要的工作。

　　12. 首件不是仅仅指当天生产的第一件，下面所列出的在严格意义上讲，都是“首件”：每日开机后之首件、换件生产后首件、机器故障修护之首件、模治具修护或调整后之首件、品质问题点对策后之首件、作业人员更换后之首件、作业条件重新设定后之首件、停电后之首件、收工前之首件等。

　　13. 锁螺丝的工具都带有磁性，这样可以方便进行取螺丝；万一螺丝掉在工作台上，也非常容易利用工具的磁性吸起。

　　14. 接收到的工作联络单、协调书等，如果无法按时完成或者无法完成的话，应及时以书面的形式并说明缘由，提交回发出部门。

　　15. 在生产线布置允许的条件下，尽量将相似的产品分配到不同的生产线、不同的车间进行生产，这样相似产品混起来的可能就减少了。{aspcms:page}

　　16. 给包装、销售、业务员等产品的彩色图片，减少他们认错产品的机会。

　　17. 实验室内的所有的工具都悬挂在墙壁上，并在墙壁上划出它们的形状。这样，工具一旦被借出，就非常容易知道了。

　　18. 在统计分析报表中，每隔一行就要阴影作为底色，这样的报表看起来清楚多了。

　　19. 对于一些重要的测试设备，每日的“首件”利用特别选定的“不良件”进行测试，有时候可以清楚的知道设备的可靠性是否满足要求。

　　20. 对一些有重要外观的产品，并不一定要用铁制的检测工具，可以用一些自制的塑料或者木制的检测工具，这样产品被划伤的机会就减少了。

        看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具，是企业生产现场的必备标准，标准化的管理水平，对于看板管理您又了解多少呢？

意义及目的

一、传递现场的生产信息，统一思想

二、杜绝现场管理中的漏洞

三、绩效考核的公平化、透明化

四、保证生产现场作业秩序提升公司形象

看板功能

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1、工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。

2、防止过量生产

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。{aspcms:page}

3、目视管理

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4、改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。

看板种类

看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看板。生产看板又分为工序内看板、信号看板。传送看板又有工序间看板和外协看板之分。

一、工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。

二、信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。

三、工序间看板

工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。举个例子：如典型的工序间看板，前工序为部件1#线，本工序总装2#线所需要的是号码为A232－60857的零部件，根据看板就可到前一道工序领取。{aspcms:page}

四、外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是 “前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。

五、临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。

五大原则

在采用看板作为管理工具时，应遵循以下五个原则：

1、后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有流程和方法。

2、前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。

3、不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。

4、看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最大库存量。

5、应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。